“Iedere week uitloop van een shutdown loopt direct in de papieren.”

Waarom inkoop en budgettering cruciale onderdelen zijn van shutdownmanagement.

Jan Hendrik Bredée, TAR Advisor bij BP, heeft in zijn leven al veel shutdowns voorbij zien komen. Enorme projecten waarbij inkoop en budgettering een belangrijk onderdeel zijn van een groter geheel, waarin de samenhang belangrijk is. Bredée: “Shutdown management heeft veel verschillende uitdagingen. Allereerst de techniek, waarom doe je het? Wat zijn de specifiek technische vraagstukken? Daarnaast zijn er de logistieke uitdagingen, maar ook op management- en HR-gebied komt er nogal wat kijken met een shutdown. En al die verschillende factoren komen samen in inkoop en budgettering. Een shutdown is zo complex, je kan het niet goed genoeg voorbereiden en daarbij moet je alle lagen binnen je organisatie in een vroeg stadium betrekken, want iedereen in het bedrijf krijgt er mee te maken. Er zijn voorbereidingstrajecten die drie jaar van te voren beginnen. Kleinere shutdowns hebben veelal een aanlooptijd van vier tot zes maanden.”

Discovery work

Wat volgens Bredée spannend is aan het budgetteren van een shutdown, is dat je heel ver en strak moet plannen en een heleboel geld uitgeeft in korte tijd. Een kleine stop kost zo een paar ton, maar een grote shutdown kan zo een paar miljoen euro kosten, soms wel 20 tot50 miljoen. Bredée: “Als je kijkt naar de kosten, zit de helft alleen al aan productieverlies omdat je plant stilligt. Dat betekent dat inkoop en budgetteren zo strak mogelijk moeten gebeuren en vooral de planning niet in de weg moeten zitten. Iedere week uitloop van een shutdown loopt direct in de papieren.”

Maar hoe maak je een realistische kostenschatting – en hoe controleer je die gedurende het proces?  Bredée: “Goede voorbereiding is cruciaal. Tijdens de shutdown moet alle focus liggen op operatie en control: alle bonnetjes opschrijven, monitoren hoeveel waar wordt uitgegeven, scherp zitten op de voortgang en snel kunnen reageren bij onverwachte reparaties – ‘discovery work’ – je opent een vat of inspecteert een leiding en daar blijkt van alles mis te zijn, dat komt vaak voor, dus daar moet je altijd een percentage voor meenemen in je planning. Je processen en budgettering moet zo goed zijn voorbereid dat je tijdens een shutdown snel besluiten kunt nemen over onverwachte uitgaven, want de tijd loopt door en extra kosten zijn vaak minder hoog dan productieverlies bij onnodige vertraging.”

Financial betrekken

Waar de budgetteringsverantwoordelijkheid ligt tijdens een shutdown, dat verschilt per organisatie – maar volgens Bredée is het slim om in je budgetteringsteam altijd iemand aangehaakt te hebben die echt snapt wat er allemaal komt kijken bij een turnaround: ”Een financiële afdeling die echt losstaat van de uitvoering, zoiets is echt riskant bij een grote turnaround. Bij ons (BP red.) heeft ieder team standaard een eigen cost engineer. Meestal zijn het financials die zich in de praktijk hebben bijgeschoold in techniek omdat ze er affiniteit mee hebben.”

Shutdownmanagers en projectmanagers bij bedrijven die in hun team geen cost engineers hebben, raadt Bredée aan om de betrokken financials die gaan over de budgettering een paar dagen te laten meelopen op de plant of fabriek, alleen al om ze een gevoel te geven van wat er gaat gebeuren en een idee van de schaal. Die moet je meenemen en laten zien wat er bij komt kijken: “De financial staat vaak te ver af van de werkvloer. Je ziet ook dat men zich vanuit finance vaak zorgen maakt om een turnaround, terecht trouwens, want het loopt vaak uit de hand. In de vier ijkpunten van shutdownmanagement: veiligheid, kwaliteit, tijd en kosten, zijn kosten zijn vaak de laatste prioriteit van het uitvoerend team. Dat geeft een bijzondere dynamiek met de budgetverantwoordelijke.”