Strategisch management als motor achter de energietransitie

Strategisch management als motor achter de succesvolle verduurzaming van de industrie. De energietransitie is in volle gang. De industrie staat voor de uitdaging om klaar te zijn voor de nieuwe economie. Roeland Dikker Hupkes van The Change Collective vertelt wat leidinggevende professionals te doen staat om de transformatie naar een duurzame onderneming tot een succes te maken. “Ga niet als een dolle rennen en alleen allerlei actuele problemen oplossen, want dan raakt het einddoel uit zicht.”

Strategisch management in de energietransitie

De industrie krijgt steeds meer te maken met duurzaamheidsdoelstellingen. Bijvoorbeeld als het gaat om de reductie van CO₂-emissies en de verantwoordelijkheid voor schoon water. “Duurzaamheid is allang niet meer alleen het domein van pioniers die de planeet willen redden. Voor het gros van de ondernemingen is duurzaamheid een license to operate geworden. Er is een breed bewustzijn dat een duurzaam energiebeleid een noodzaak is om kosten te beheersen en om klanten en medewerkers te binden”, signaleert Roeland Dikker Hupkes, founder en managing partner van The Change Collective. The Change Collective is een adviesbureau dat organisaties begeleidt in de transformatie naar de nieuwe economie, en houdt zich bezig met thema’s zoals sustainability, inclusiviteit, meervoudige waardecreatie en nieuw organiseren.

“De situatie in Oekraïne heeft duidelijk gemaakt dat een beweging naar een duurzame organisatie concrete uitdagingen zoals de negatieve impact van stijgende energieprijzen kan verminderen”, zegt Dikker Hupkes over de urgentie van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). “Daarnaast vragen opdrachtgevers en klanten steeds vaker dat een organisatie een serieus duurzaamheidsbeleid voert. De transitie naar een duurzame organisatie levert dus evidente voordelen op. Niet alleen voor ‘het grotere goed’, maar ook voor de onderneming zelf!”

Twee drijfveren voor verduurzaming

Dikker Hupkes onderscheidt twee belangrijke drivers achter de belangstelling voor MVO, die hij samenvat met de termen aspiration en desperation. “Aan de ene kant zien organisaties dat ze toegevoegde waarde kunnen leveren aan een breed stakeholderveld, en dat er concurrentievoordelen mee zijn te behalen. Dat betekent dat je goed in beeld brengt hoe een organisatie omgaat met vraagstukken rond energie, klimaat en duurzaamheid, en dat je daar een sterk verhaal over vertelt.”

Aan de andere kant is risico-awareness van invloed op duurzame initiatieven. “Het energielandschap verandert, soms ook met grote schokken. Organisaties beseffen dat de dynamische en onvoorspelbare marktontwikkelingen de bedrijfscontinuïteit onder druk zetten. Als je de duurzaamheid van de bedrijfsvoering op orde brengt, verminderen de risico’s van stijgende prijzen en vergroot je de zekerheid en betrouwbaarheid van je energievoorziening – en dus van je bedrijfsactiviteiten.”

Stappen zetten met strategisch management

De kwetsbaarheid van organisaties voor de ontwikkelingen op de wereldmarkt zijn natuurlijk al lang bekend. Met strategisch management zet je daadwerkelijk stappen naar een organisatie die klaar is voor de toekomst, aldus Dikker Hupkes. “In veel gevallen is er eerst tijd, moeite en geld nodig om de beweging te maken, voordat je de voordelen ervaart. Daarnaast is er een ingrijpende transformatie van de organisatie mee gemoeid. Je gaat niet iets een beetje anders of beter doen, of enkele processen optimaliseren. Je gaat totaal anders opereren dan je gewend was.”

Dikker Hupkes trekt de vergelijking met huishoudens die als gevolg van de stijgende energieprijzen de verwarming een graadje lager zetten. “Dat is een noodgreep die misschien tijdelijk werkt, maar op de lange termijn is het geen houdbare optie. Want wat ga je doen als het echt winters wordt, of de prijzen nog verder stijgen? Voor een duurzame oplossing moet je kijken naar alternatieven voor je traditionele energieverbruik. Kan je overstappen naar een andere leverancier, of een andere energiebron gebruiken? Of kan je minder energie-afhankelijk worden? Dat zijn ook de vragen waarover organisaties nadenken als onderdeel van een duurzaam energiebeleid.”

Gestructureerd werken aan een duurzame strategie

Strategisch management geeft aanknopingspunten om gestructureerd na te denken over de beweging naar een duurzame organisatie. “Het gaat erom dat je verder naar voren kijkt dan de uitdagingen van vandaag en morgen, en de visie bepaalt voor de organisatie die je wilt zijn. Welke mogelijkheden, voordelen en risico’s zien we? Hoe maken we onze ambities waar? Welke stappen zijn in het transformatieproces te onderscheiden?”

In de vierdaagse training Strategisch Management in de Energietransitie, die Dikker Hupkes samen met een aantal experts verzorgt, wordt uitgebreid ingegaan op al deze thema’s. Wat is het speelveld waarin de organisatie opereert? Wat is er mogelijk om voorbereid te zijn op de toekomst? Hoe komt de organisatie in beweging? Wat leeft er bij stakeholders? Hoe worden spelers van verschillende disciplines – van finance tot marketing – enthousiast over de toekomstvisie? Hoe gaan we de gewenste verandering daadwerkelijk in de werkpraktijk realiseren?

Drie uitdagingen

In de industrie zijn professionals en managers doorgaans heel goed in het vinden van technische oplossingen voor de energietransitie. Maar de grootste uitdagingen gaan niet over technische issues, benadrukt Dikker Hupkes. “Een van de opgaven is dat je je een beeld moet vormen over een toekomst die zeer onzeker en ook nog eens ambigu is. Je gaat – samen met collega’s – vaststellen wat voor een bedrijf je straks wilt zijn. Daarvoor zijn – soms radicale – keuzes nodig, zonder dat je de details precies kunt voorspellen.”

Een andere complexiteit heeft te maken met de interne samenwerking. “Er zijn diverse collega’s en andere stakeholders betrokken bij de ideevorming én de uitvoering. Begrijpt iedereen het toekomstbeeld waar je naar toe wilt werken? Is er een besef van wat daarvoor moet gebeuren? Wat zien experts en specialisten als de concrete mogelijkheden voor verandering? Zijn managers en directeuren bereid om daarvoor voldoende resources vrij te maken?”

Ook in het transformatieproces spelen ingewikkelde vraagstukken. Dikker Hupkes: “Hoe begeleid je de veranderingen waarmee het bedrijf stappen zet naar de nieuwe werkwijze? Het vraagt veel van de diverse teams – van operation tot sales – om het werk geleidelijk anders te gaan doen. Daarbij speelt ook nog eens het veranderende speelveld van wet- en regelgeving mee. Er zijn steeds meer legal requirements waarmee je rekening moet houden.”

Drie succesfactoren

“Stop and think” is volgens Dikker Hupkes een belangrijk motto voor professionals die met het strategische management van de energietransitie aan de slag willen. “Ga niet als een dolle rennen en allerlei actuele problemen oplossen, want dan raakt het einddoel uit zicht. Houd goed voor ogen wat je als bedrijf wilt neerzetten, en zet de verandering op de fundamentele as in gang. Anders ben je alleen maar bezig met symptoombestrijding.”

De ervaring leert dat het proces net zo belangrijk is als de inhoud van de transformatie, voegt Dikker Hupkes toe. “In een technische omgeving met veel ingenieurs en probleemoplossers, ligt de focus al snel op de inhoud. Maar minstens de helft van het succes van de transformatie heeft te maken met het proces. Hoe neem je mensen mee in de verandering? Hoe zorg je voor een zorgvuldig verandertraject? Je moet bijvoorbeeld goed nadenken over de volgorde waarin je veranderingen doorvoert: je kunt niet alles tegelijk oppakken, want de winkel moet wel openblijven tijdens de verbouwing.”

Leiderschap en eigenaarschap zijn kernwoorden voor succesvolle transformaties, vindt Dikker Hupkes. “Om stakeholders actief te betrekken, heb je als professional een voorbeeldfunctie. Daarnaast heb je interne ambassadeurs nodig die zich (mede)verantwoordelijk voelen voor het proces. Het vraagt nu eenmaal veel energie van de organisatie om de beweging te starten en ook vol te houden. Er liggen geen standaard plannen klaar om de transitie tot een succes te maken. De route is soms onduidelijk en zelfs lastig. Alleen met een flinke dosis energie kan je de ruimte creëren om te experimenteren en om gaandeweg de juiste weg te vinden.”

De business case voor verduurzaming

“Voor mij persoonlijk is het een intrinsieke motivatie – om de planeet mooier achter te laten voor de volgende generatie – die mij drijft om vanuit The Change Collective bij te dragen aan de energietransitie. Maar er is ook echt een business case voor verduurzaming”, drukt Dikker Hupkes leidinggevenden in de industrie op het hart. “Als je breder kijkt dan de directe kostenbatenanalyse, dan zie je ook de kansen om waarde toe te voegen aan de business waarde.

Met een gefundeerd duurzaam beleid ben je aantrekkelijker voor jong talent, en je hebt bovendien een goede basis voor marketing waarmee je een nieuwe doelgroep kunt aanspreken. Het zijn voordelen die je niet simpelweg in een Excelsheet kunt zetten, of die altijd direct zijn te relateren aan investeringen. Maar je zorgt er wel mee dat je als organisatie relevant en aantrekkelijk bent – nu en in de toekomst.”