De IT-jurist: gevangen in de IJzeren Driehoek?

Het wordt dikwijls de IJzeren Driehoek van IT-projecten genoemd: tijd, geld en kwaliteit. Velen beschouwen een IT-project als geslaagd als de projectresultaten binnen de afgesproken doorlooptijd zijn opgeleverd, de opgeleverde ‘deliverables’ voldoen aan de daaraan gestelde specificaties en het budget of de contractprijs niet is overschreden. Projectmanagers richten zich in de besturing van hun projecten daarom niet zelden op deze drie pijlers. Zij kennen de grootste risico’s voor de driehoek en treffen, waar nodig, adequate beheersmaatregelen. Wordt een van de drie pijlers flink geweld aangedaan, dan spreken sommigen van een mislukt project.

Part of the solution?

Diezelfde IJzeren Driehoek is ook voor menig IT-jurist die zich geplaatst ziet voor het schrijven of beoordelen van project-overeenkomsten, een veelgebruikt vertrekpunt. Idealiter – zo is het idee – bevat een goed IT-contract een duidelijke startdatum van het IT-project, benoemt het de tussentijdse en finale oplevertermijnen en hun juridische status en regelt het de impact van onverhoopte termijnoverschrijding. De scope van het project is hopelijk duidelijk geformuleerd en de inhoud van de te leveren IT-prestatie is gedefinieerd in functionele en technische termen en, daar waar specificaties ontbreken of onvolledig zijn, wordt bijvoorbeeld een juridisch kader voor een ‘agile’ aanpak beschreven. Het IT-contract biedt uiteraard ook de nodige bescherming tegen financiële tegenvallers, bijv. met afspraken die duur meerwerk aan banden tracht te leggen. Kortom, de IT-jurist die een contract maakt, streeft in zijn of haar werk doorgaans naar voorspelbaarheid en ‘control’. De aanname is dat dat bijdraagt aan efficiënt en effectief werken en dus bijdraagt aan een succesvol project. Het is een ideaalplaatje: de jurist als ‘part of the solution’.

De mens als succes- en faalfactor

De IJzeren Driehoek schiet evenwel tekort. Wie een IT-contract reduceert tot techniek, geld, scope, projectmanagement en wat juridische franjes (aansprakelijkheid, ontbinding, overmacht e.d.), heeft onvoldoende oog voor de belangrijkste faal- en succesfactor: People. Het succes van een project staat of valt niet alleen met zaken als vakmanschap, kennis, competenties, intrinsieke motivatie en teamspirit van de projectleden, maar ook met zoiets als de veranderingsbereidheid en het aanpassingsvermogen van de toekomstige gebruikers van de IT. Over die onderwerpen zijn, in de sleutel van goed opdrachtgeverschap, inmiddels boekenkasten vol geschreven.

IT als koude douche?

Een goed IT-contract adresseert dus ook onderwerpen zoals de communicatie over het IT-project naar toekomstige eindgebruikers. Worden zij al tijdens het project op de hoogte gebracht van de vorderingen of krijgen ze, na afronding ervan, het nieuw gemaakte systeem als een koude douche over zich heen gestort? En wie is ervoor verantwoordelijk dat alle neuzen binnen de organisatie van de klant dezelfde kant op staan? Maar bijvoorbeeld ook: heeft de IT-dienstverlener die een complex ERP-systeem bij een organisatie implementeert, de verplichting om met voorstellen voor een cultuuromslag binnen de gebruikersorganisatie te komen teneinde het draagvlak te versterken en weerstand te pareren? Over dat soort zaken worden goede passende afspraken in een projectovereenkomst tussen IT-dienstverlener en klant gemaakt. Talloze ‘best practices’ zijn daarvoor beschikbaar. Kent u die?

Mijn indruk is dat de ogenschijnlijk ‘softe’ kant van de IT – mensen, cultuur, draagvlak e.d. – meer dan eens over het hoofd wordt gezien. Ook door veel IT-juristen. Jammer, want op die manier draag je als jurist in zekere zin bij aan falende IT.